밀레니얼세대(Millennials)는 "자신의 삶에 혼합적 가치 창출을 추구하는 세대로서, 재무적 이익창출과 사회적 가치창출을 동시에 중요하게 여겨 자신의 경력, 라이프스타일, 소비에도 사회적 의식을 투영하는 특징"을 갖춘 세계적인 젋은 세대를 말하고 있다. 이들이 기존 조직의 관성과 권위주의, 수직적 체계 등에서 살아남을 수 있을까? 자신의 가치를 실현하기 위해 기존 조직을 퇴사하고, 창업을 하는 것이 정답일까?


사회적 사내기업가정신(social intrapreneurship)은 꼭 그럴 필요가 없다고 말한다. 자신이 속한 조직을 떠날 필요없이, 대기업, 공공기관, 시민사회 등 기존 조직에서도 사회적 사내기업가로서 조직의 목표를 달성하는 과정에서 사회적 가치창출(social impact / 소셜임팩트)을 동시에 추구함으로 더욱 커다란 변화를 이끌어내는 것이 가능하다는 이야기다.


지난 10월 2일~4일까지 멕시코시티에서 진행된 제2회 글로벌 사회적 사내기업가정신 써밋(Global Social Intrapreneurship Summit)에 한국 대표로 참여하면서, 전 세계적으로 기존 조직에 있는 혁신가들을 어떻게 발굴하고 격려하며, 이들로 조직의 변화를 통한 세계의 변화를 어떻게 이룰 것인지 많은 논의와 전략을 도출해볼 수 있었다. 2016년 상반기 '사내기업가 연맹 한국챕터'(League of Intrapreneur Korea)의 발족을 준비하면서, 이번 TEDxHanRiver에서도 <끼 많고 쿨한 밀레니얼세대가 조직에서 살아가는 방법>이란 주제로 사회적 사내기업가정신에 대한 이야기를 나누게 되었다. 



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워싱턴DC에서 멕시코시티로 이동하며 오랜만에 읽은 Financial Times. 우연하게 읽게 되는 신문과 잡지에서 그 동안 참 많은 발견과 인사이트를 얻은 경험이 많아서 외국에 나오면 의도적으로 내용을 살펴보게 된다.

그 중에 발견한 놀라운 사실 #1:
2015년 9월 28일 케냐에서 세계 최초로 시작된 "모바일 폰 전용 국채"

m-Akiba(스와힐리로 '저축'(savings)이라는 의미)라는 브랜드의 케냐 5년만기 국채(treasury bond)는 약 56억원(48백만불) 규모이며, 최근 Fortune의 Change the World List 1위에 선정되기도 한 m-Pesa(모바일 금융거래 플랫폼)를 통해서만 구현된다. 케냐의 m-Pesa 계정 소유자 2,100만명 누구나 최소단위 3만3천7백원($28.53)으로 채권을 구입하고, 이를 유통시장(secondary market)에서 거래할 수 있게 된다. 과거에 채권을 구매하려면 케냐의 중앙은행에 직접 등록을 하고, 다양한 서식과 최소 단위가 약 50만원이었던 것과 비교하면 이는 핀테크와 사회적금융이 연결된 가장 흥미로운 사례가 아닐 수 없다.

케냐의 재무장관인 Henry Rotich는 "정부 입장에서 더욱 조건이 좋은 자금을 찾는 것이 목적이다"라며 "채권의 이익률은 시중은행의 예금금리보다 높을 것"이라고 말했다. m-Akiba의 슬로건이 "Save Money. Make Money. Build Kenya."와 같이, 케냐의 혁신적인 접근이 앞으로 어떤 효과를 가져올지 정말 기대된다.

m-Pesa는 금융분야 역혁신(reverse innovation)의 사례로 많이 인용되는데,


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지속가능발전목표(Sustainable Development Goals)라고 불리며, 대외적으로는 '글로벌목표'(The Global Goals)라고도 불리게 될 17개의 대표적인 인류발전의 목표가 2015년 9월 26일(금) 유엔총회를 통해 193개국 인준을 받으며 공식 통과가 되었다. 2016년부터 2030년까지 앞으로 15년간 국제사회와 각국의 정치, 사회, 경제, 문화에 커다른 방향성과 준거를 가져다 줄 지속가능발전목표(SDG)는 과연 무엇일까?


우선 SDG는 2000년부터 2015년까지 진행되는 유엔새천년개발목표(UN Millennium Development Goals / MDG)의 경험과 성공, 그리고 아쉬움을 토대로 만들어진 '인류의 공통 발전목표 ver 2.0'이라 할 수 있다. 지난 MDG가 주로 개발도상국과 최빈국의 문제를 해결하는 전통적인 개발협력의 관점이었다면, 이번 SDG는 전 세계 모든 지역, 모든 사람을 위한 '우리 모두를 위한 목표'(People's Goals)를 표방하고 있고, 따라서 전례없는 정부, 기업, 시민사회, 국제기구의 협력과 참여를 강력하게 촉구하고 있다.


특히, SDG는 3개의 특별한 주제로 구성되는데 바로, "절대빈곤의 종식"(End extreme poverty), "불평등과 부정의의 해소"(Fight inequality and injustice), "기후변화의 해결"(Fix climate change) 등이다. 이중 첫번째 외에 두번째와 세번째의 특별주제는 MDG에서는 찾아볼 수 없었던 가치로서, SDG가 ver 2.0이라 볼 수 있는 확실한 콘텐츠를 확보한 셈이다. 더불어, '지속가능'(sustainable)이란 단어 외에 포용적인(inclusive), 평등한(equal)이란 단어가 가장 많이 쓰였는데, 이러한 변화 역시 SDG 만의 특별한 가치지향을 나태내고 있다. 


반기문 유엔사무총장은 "지속가능발전목표는 '우리 모두의 목표'(People's goals)이자 인류 역사상 가장 포용적인 방법으로 많은 사람들이 목표 설정에 참여한 첫 공동목표"라고 강조한 바 있다. 17개의 구체적인 목표로 담아내기까지 전 세계 수백만명의 전문가, 시민, 기업과 NGO 등 이해관계자들의 시각과 견해, 그리고 우려를 담아낼 수 있는 다양한 기회와 통로가 제공되기도 했다.



지난 9월 23일~24일 뉴욕 콜롬비아대학교에서 '2015 지속가능발전 국제회의'(International Conference on Sustainable Development 2015)가 개최되었고, 아시아재단 개발 펠로우 일행과 함께 참여할 기회를 얻게 되었다. 등록을 기다리고 있는데, 바로 옆에서 편하게 전화를 하고 있는 제프리 삭스(Jeffrey Sachs) 콜롬비아대학 교수도 볼 수 있었다. 기조연설자 중에 한 명인 얀 엘리아스 유엔사무부총장은 연설에서 17개의 목표를 하나씩 모두 언급하며, 이 목표가 앞으로 15년간 어떤 변화를 가져올지 상상할 수 없을 것이라고 강조했다.



컨퍼런스에 참여하고 있던 나는 과거 MDG의 9개 목표를 명확히 외우지 못했던 것을 생각하고, 컨퍼런스에 참여하는 동안 30여 분을 할애해서 17개의 목표를 우선 다 외었다. 17개의 목표를 암기해 의존해 설명하면 다음과 같다.


Goal 1: No Poverty

Goal 2: No Hunger

Goal 3: Good Health 

Goal 4: Quality Education 

Goal 5: Gender Equality

Goal 6: Clean Water and Sanitation

Goal 7: Renewable Energy

Goal 8: Good jobs and Economic Growth 

Goal 9: Innovation and Infrastructure 

Goal 10: Sustainable Cities and Communities

Goal 11: Reduced Inequalities

Goal 12: Responsible Consumption

Goal 13: Climate Action

Goal 14: Life Below Water

Goal 15: Life on Land

Goal 16: Peace and Justice 

Goal 17: Partnerships for the Global Goals 

  

암기를 하고, 17개의 순서를 곰곰히 생각해보니 그 전에는 알지 못햇던 뚜렷한 방향성이 보이게 된다. 즉, 17개의 목표는 각각 추구되고, 상호 작용을 하게 되는 연결된 목표들이지만, 각자의 발전속도에 따라 영향을 받는 선후 발전 요소들도 존재한다는 점이다. No poverty(목표 1)과 No hunger(목표 2)가 이루어지지 않는다면, Good health(목표 3)과 Quality education(목표 4)가 진행된다고 해도 큰 영향을 발휘하기 어렵다. 마찬가지로 Renewable energy(목표 7)는 Good jobs and Economic Growth(목표 8)의 힘을 제공하고, 이는 Innovation and infrastructure(목표 9)와 Sustainable cities and communities(목표 10)으로 이어지게 된다. 결국 이러한 모든 목표의 달성은 자연스럽게 더욱 강화된 Peace and justice(목표 16)으로 연결되게 된다.  




내용을 검토하다 보니 자연스럽게 해당 목표의 정의를 한국어로 명확하게 하는 작업이 먼저 선행되어야겠다는 생각이 들었다. 아직 공식적인 한국어 표현이 없기에, 이를 잠정적으로 명확히 표현할 수 있는 방법을 찾는 것이 한국 내에 인식제고 및 각 이해관계자가 이를 적극적으로 정책과 사업에 연계시킬 수 있는 기회가 될 것이라고 느껴진다. 또한, 각각의 목표는 매우 '문제중심적' 또는 지극히 '가치중심적'으로 표현되어 있기에, 그에 대해 각 이해관계자가 창의적이며 혁신적으로 이를 접할 수 있는 여지가 제한적이다는 생각이 든다.




2012년 한국디자인진흥원의 의뢰를 받아 '개발협력에의 디자인 접근'에 대한 꽤 긴 아티클을 쓴 적이 있다. 그때 각각의 MDG가 디자인씽킹에서 말하는 '인간중심적 관점'으로 재해석되는 질문 형태로도 존재한다면, 다양한 맥락과 이해관계를 가지고 있는 정부/기업/시민사회/국제기구에게 보다 다양한 창의성과 혁신성을 자극할 수 있지 않을까 제안한 적이 있다. 예를 들어, '보편적 초등교육의 달성'(MDG 목표 2)의 경우는 "어떻게 하면 초등학생들이 자퇴를 하지 않고도 끝까지 교육과정을 이수하도록 커리큘럼과 학교생활을 설계할 수 있을까?"와 같은 질문을 뽑아 낼 수 있을 것이다. 선언적인 '보편적 초등교육의 달성'과 질문 형태의 '인간중심적 질문'을 비교해보면, 어떤 편이 더욱 상상력을 자극하고 명확한 초점을 가져다 주는지 금방 확인할 수 있을 것이다. 


당시(2012년) 아직 지속가능발전목표가 확정되지 않은 상태에서 논의되고 있던 분야를 '인간중심적 목표'로 재해석한 작업도 진행해보기도 했다. 예를 들어, 지속가능발전목표(Goal 10)인 "Sustainable Cities and Communities"의 경우는 "어떻게 하면 제한된 도시(슬럼)의 자원 안에서 거주민들이 보유한 사회자본과 인간자본을 극대화하면서 살도록 도울 수 있을까?"와 같은 디자인씽킹을 활용한 상상력을 자극하는 질문이 도출 될 수 있다. 그때 미완의 작업을 떠올리면서 한국에 가서 시작해볼 몇가지 아이디어들이 떠올랐다.


1. <지속가능발전목표 한국어 표기방식 디자인 워크숍>: 다양한 분들이 한국어 표현을 고민해보고, 이를 적용한 지속가능발전목표 한국어버전의 그래픽을 만들어낸다. 해당 결과물을 스티커나 다양한 시각자료로 도출해내어, 활용할 수 있도록 도울 수 있을 것이다.


2. <지속가능발전목표 디자인씽킹 워크숍>: 17개의 지속가능발전목표를 디자인씽킹의 '디자인 챌린지'(Design Challenge)로 변화하여, 보다 상상력을 자극하고 창의적인 접근이 가능하도록 돕는 질문으로 뽑아내는 작업이다. 디자이너, 기혹자, 개발협력 관계자 등이 모여 워크숍을 진행한다면, 충분히 의미있는 결과물이 도출될 것으로 기대된다.


3. <지속가능발전목표 게이미피케이션(gamification) 워크숍>: 지속가능발전의 각 목표가 비즈니스에 어떠한 기회와 위기 요소를 전달하는지, 또한 이를 통해 어떠한 신사업 개발과 '포용적 비즈니스'의 기회를 창출할 수 있는지를 게임 접근을 통해 활용하는 '지속가능발전목표 게임 툴킷' 등을 개발해보는 것이다.


올해 UNDP의 개발협력 기업부문 자문위원으로 위촉되어, 12월 터키에서 열리는 자문회의 및 유엔 비즈니스 컨퍼런스에 참여하게 되는데, 그때 이러한 사례와 한국 및 글로벌로 적용, 확대할 수 있는 기회들이 무엇인지 확인해볼 수 있을 예정이다. 또한, MYSC 차원에서 진행하는 다양한 사업의 영역을 구체적으로 각 지속가능발전목표와 연계하는 방법을 강구하고, 이러한 방식으로 MYSC의 고객사와 이해관계자에게 '지속가능발전목표와 비즈니스'의 공유가치를 자연스럽게 확산할 수 있지 않을까 생각하게 된다. 


9월 26일 진행된 '유엔 민간부문 포럼'(UN Private Sector Forum 2015)에 페이스북 CEO인 마크 주커버그를 비롯해 전 세계의 내노라하는 대기업과 혁신기업들이 모였지만, 너무 안타깝게도 참가자 명단에 한국 기업의 이름은 발견할 수 없었다. 물론, 이는 그만큼 한국기업들이 참여할 수 있는 앞으로의 더욱 많은 기회가 있을 것을 의미하지만, MDG와의 경우와 달리 지속가능발전목표에는 한국의 기업들이 더욱 많은 역할과 참여를 통해 공유가치창출을 이루도록 어떻게 전략을 짜고, 지원할 수 있을지 많은 생각을 정리해보고 있다.  


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디자인씽킹 기반의 다양한 비즈니스 컨설팅을 하는 IDEO의 트위터 계정에서 날라온 "오늘 오전 8시부터 뉴욕시 워싱턴스퀘어에서 500개의 한정판 Zine을 배포합니다!메시지를 확인했다. 마침 뉴욕에 있던 지라, 어떤 내용인가 궁금했는데, 콜롬비아대학교에 있었기에 시간을 맞추기가 어려웠다. 급히 IDEO 측에 리트윗을 해서 오후에 가도 가능한지 물었지만, 이미 500개의 Zine은 금방 동이 난 뒤였다!! 


Zine(진)이란 '특정 분야의 전문잡지'를 쉽게 일컫는 말이다. IDEO가 디자인씽킹의 다양한 방법론을 공유하면서, 실제적으로 고객이 어렵게 느끼는 부분을 어떻게 해소할까 고민을 하면서 새롭게 도입한 접근이 '팝업 스토어'와 같은 문화 접근인 Zine이라는 일종의 '팝업 잡지'이다. 이번 첫호는 프로토타이핑이란 주제를 다루었는데, 그 내용에 '한국음식 퓨전 레스토랑 창업'을 준비하는 Doug Hwang(황 덕 씨?)라는 창업가의 프로토타이핑 이야기가 핵심이었다.


IDEO는 디자인씽킹 프로세스 후반부의 중요한 개념인 프로토타이핑(prototyping)을 "현실화된 가상의 질문"(a question embodied)라고 정의한다.


비즈니스의 다양한 가설이 맞는지를 타진해볼 수 있는 핵심적인 질문(보통 디자인씽킹에서 '디자인 챌린지'design challenge라고 불리는)을 가시적으로 드러내고, 그로 인해 가상 또는 잠재적인 고객과 이해관계자로부터 직접적이고 노골적인 피드백을 이끌어내는 '명확한 질문 행위'라는 셈이다. 




IDEO가 오늘 따끈하게 공유한 Zine(특정분야 잡지) <You Can Prototype Anything>에는 Doug Hwang 씨가 "한국음식 퓨전의 레스토랑으로서 고객은 어떤 레스토랑을 원할까?"라는 질문을 찾아가는 4번의 '음식점 테스트' 이야기를 담고 있다. 




한번은 고객이 의자를 원하는 것 같아, 다음번 테스트에서 의자를 설치했더니 고객이 실제 의자를 사용하지 않았다. 이런 과정을 통해 Doug Hwang은 "오직 행동을 통해서만 배울 수 있다!"(The only way to learn was to do it.)이라는 프로토타이핑의 핵심을 배워간다. 4번의 실험은 과연 어떻게 끝났을까?


놀랍게도 그 결과는 뉴욕 브루클린에 Tygershark(www.tygershark.nyc)라는 레스토랑이 2015년 10월에 오픈될 준비를 하고 있다! IDEO뉴욕팀과 함께 진행해서 오픈된 레스토랑이 어떤 모습일지 정말 가고 싶은 생각이 든다. 


소셜벤처 창업, 사회적기업 창업 등과 같은 분야에도 디자인씽킹이 어떻게 효과적으로 접목될 수 있는지 더 다채로운 사례들이 나오고 있는데, 이번 IDEO의 사례 공유를 통해 그러한 지점이 무엇인지를 더욱 흥미롭게 느끼게 된다. 한국어판 번역을 통해 더 많은 분들이 공유할 수 있도록, IDEO 측에 연락을 했고 현재 피드백을 기다리고 있다. 앞으로 계속 나올 Zine의 다음편이 무척 기대된다! 


Zine 자료 다운로드 하기: 

http://me2.do/GBb3Y1qF


Zine 홈페이지

http://zine.ideo.com/ 

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아시아재단 개발 펠로우(The Asia Foundation's Development Fellow)의 미국 연수 기간 동안 많은 곳을 방문했다. 그 중 샌프란시스코의 갈버나이즈(Galvanize, http://www.galvanize.com)라는 스타트업 인큐베이터 겸 코워킹스페이스를 방문해, 부트스트랩랩스(Bootstrap Labs)의 공동창업자인 벤자민 레비(Benjamin Levy)를 만나 의미있는 이야기를 들을 수 있었다. 

한국인 여성과 결혼하기도 한 벤자민 레비는 "실리콘 밸리는 단지 실리콘벨리의 지역적 문화를 의미하지 않고, 이제는 '혁신하는 곳'을 지칭하는 보편적 단어가 됐다."고 말하며, "실리콘밸리는 미국이 아니다"(Silicon Valley is not the USA)라는 말을 거듭 강조하는 그는 "실패에도 도전하는 문화, 새로운 것을 추구하는 것을 가치있게 인정하는 실리콘밸리 문화는 미국 모든 곳에서 발견할 수 있는 것이 아니라, 그곳에 어떤 나라든지 특정한 커뮤니티와 문화 속에서 가능하다"고 말했다.

샌프란시스코의 갈버나이즈(Galvanize) 내부 전경 중 일부


왜 '실리콘밸리'와 같은 도전과 새로운 실험, 혁신문화가 있는 공간을 꾸미고, 그 공간이 아무리 작더라도 그런 사람들과 어울려야 하는지를 벤자민 레비는 매우 공감되는 방법으로 설명해주었다. 자신이 과거 일반 기업에서 일할 때를 생각해보면, 어떤 아이디어가 생각나도 그것을 설득하고 결재를 받고, 기획안을 제출하고 하는 모든 과정과 절차가 길게는 몇 개월 이상이 걸리지만, '실리콘 밸리'에서는 일주일도 되지 않아 모든 결정이 가능하다는 것이다. 자신의 아이디어를 가지고, 사람들을 찾아가고, 10분 내에 그 사람들과 협업을 할 것인지를 판단할 수 있게 된다. 만약, 협업이 어렵다면 다른 사람을 소개하는 빠른 행동을 통해 '실리콘밸리'는 빠른 점검과 연결, 그리고 도전을 기대하고 기다리는 문화가 되는 것이다.

따라서 "당신이 있는 조직이 외부 협업에 개방적이며 새로운 도전을 두려워하지 않고 실수를 통해 배우는 문화를 만든다면, 바로 그곳이 '실리콘밸리'가 되며, 그곳에 더 많은 인재와 기회가 몰려들 것"이라고 말한다. 

어떻게 하면 실리콘밸리와 같은 조직과 기업문화를 만들 수 있을까 생각을 하며, 꼭 질문하고 싶었던 것을 물어봤다.

"지금까지의 모든 경험과 인사이트를 생각해봤을 때, 만약 다시 대학을 갓 졸업한 상태에서 비즈니스 아이디어가 떠올랐을 때 어떻게 하고 싶나요?"

레비는 거침없이 3가지를 말하고 싶다고 했다.

첫째, 무엇보다 함께 할 멋진 팀원을 구할 것이라고 했다. IT나 프로그래밍 등 특정한 기술과 관련된 아이디어인 경우 창업자 본인이 관련 역량을 갖추는 것이 필수적이며, 그 외에 부분에 핵심역량을 함께 할 창업팀이 준비되지 않는다면 비즈니스가 시작될 수 없다고 말해주었다. 혁신 기업들이 여러번 실패한 창업팀을 M&A 형식으로 흡수하는 경우가 많은데, 어떤 비즈니스로 실패했던 상관없이 함께 팀워크를 맞춰본 '팀'은 통째로 인수합병할 정도로 매력이 있기 때문이다.

둘째, 공동창업자/창업팀 내에 베스팅(vesting)을 명확히 하겠다고 했다. 그 말을 듣는 순간 과거의 한 경험이 떠올랐다. 베스팅이란 창업가 내에서 지분에 대한 명확한 구조를 짜는 것이로, 특정한 기간 내의 변화에 따라 지분 구조를 달리하는 방식이다. 예를 들어, 탁월하게 보이는 아이디어를 가지고 3명의 창업자가 모두 열정을 가지고 창업을 시작한다. 하지만, 6개월 후 그 중 한 공동창업자가 더 좋은 기회를 찾아 팀을 떠나게 될 경우, 해당 공동창업자가 책임을 다하지도 않으면서 소유한 지분은 창업팀에게 큰 장애물이 될 수도 있다. 따라서, 이러한 다양한 변수와 변화를 최대한 예측하며, 공동창업자 간 명확한 계약서를 쓰는 것이다. 이러한 개념을 알지 못해, 과거 창업에 나섰던 때에, 참여한 공동창업자끼리 1/n로 지분을 나누었던 때가 있었다. <창업자의 딜레마>라는 또다른 탁월한 책에서도 이러한 균등 지분 분활을 '최악의 경우'라고 했는데, 당시에는 그것이 가장 공평하고 서로를 위하는 길이라고 생각했다. 이러한 지분구조는 결국 사업이 전개되면서, 안좋은 영향을 주었고 법인 청산 절차를 밟아야만 했다.

셋째, 아이디어를 현실화할 수 있는 투자재원 또는 이를 실현할 수 있는 수익구조를 만드는 데 집중하겠다고 했다. 어떤 비즈니스모델은 초반 많은 투자를 감당하며 인내하고 견뎌여야 할 것이 있다. 바로 수익이 만들어지진 않지만, 생태계를 만들거나 고객개발을 하면서 만들어야 하는 것이 혁신기업이 당면해야하는 도전과제인 셈이다. 만약 초반 투자를 유치하거나 스스로 감당하기 어렵다면, 직접적인 수익을 창출할 수 있는 구조를 마련하는 편이 더 낫다고 했다.  

그 동안 개인적으로 3개의 for profit 비즈니스를 런칭했다. 하나는 사업자등록을 하기 직전에 포기했고, 다른 하나는 법인 청산을 했으며, 마지막 하나는 사업자등록을 하고 진행하다가 법인 등록 전에 매각하는 특이한 exit 사례를 만들기도 했다. 이제 MYSC를 맡게 되면서 과거의 경험들이 내게 큰 자산이었음을 깨닫게 된다. 하루하루 경험하게 되는 작은 의사결정의 순간들이 시간의 흐름에 따라 어떤 결과를 가져올 수 있는지 조금은 알고 있기에 작은 결정들도 쉽사리 하기 어렵다. 초반 몇명이었던 조직에서 2015년 현재 열 명이 넘는 조직으로 성장해가면서, 또한 매출이 매년 두 배 이상 늘어나며 조직의 지속가능성 뿐 아니라 조직구성원의 지속가능성에 더 많은 전략과 생각을 정리해가게 된다. 

작년까지 만해도 극도의 스트레스가 많았고, 올해는 정도는 줄어들었지만 매일매일이 각성된 상태로 지내게 된다. 훗날 돌아보면 그냥 웃게될 많은 경험도 하게 됐고, 드라마에서나 봤었을 이야기를 보고 들으면서 '나는 과연 기업가로서 자격과 역량이 있는가?'를 생각했던 적이 무수히 많았고, 지금도 그 질문은 가끔씩 나를 깊은 생각에 빠지게 한다. 최고의 기업을 만드는 것이 목표나 꿈이 되지 못하지만, 맡은 기업이 최고의 순간을 매순간 경험하며, 함께 참여하는 모든 구성원들이 그 순간들을 경험하며 최고의 전문가들로 성장하도록 돕는 것은 충분히 도전해볼만하다고 생각한다. 그것이 나를 매일매일 설레이고 하루하루 에너지가 지치지 않는 이유이다.    





    







 


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하버드비즈니스리뷰(HBR) 2015년 9월호의 특집주제가 "디자인씽킹의 진화"(the evolving of Design Thinking)일 정도로, 디자인씽킹의 기업 쥬류에서의 반응과 기대가 뜨겁다. 하버드비즈니스리뷰는 2012년에 "최고의 혁신가들이 쓰는 비밀 문구"(The Secret Phrase Top Innovators Use)라는 기사를 진작에 선보였는데, 여기서 말하는 비밀문구란 바로 디자인씽킹의 초석이 되는 관점 "How Might We...?"(어떻게 하면... 할 수 있을까?)라는 부분이다. 왜 혁신가들은, 그리고 사회혁신가들은 디자인씽킹에 매료될까? 그리고 그에 따라 우리가 직면해야할 디자인씽킹의 한계는 무엇일까? 




디자인씽킹 프로세스는 다양한 버전이 있지만, 너무 축약적이지 않고 너무 구체적이지 않은 버전으로는 IDEO에서 제작한 <교육자를 위한 디자인사고 툴킷>(Design Thinking Toolkit for Teachers)에 소개된 위의 프로세스이다. 


많은 경우 우리가 팀이나 조직에서 기획회의(브레인스토밍 등)를 하는 단계는 위의 프로세스 상의 3번 '아이디어 내기'에 가깝다. 구성원 각자가 가진 생각과 의도와 서로의 의견교환과 토의를 통해 나오는 최선의 결과를 가지고 그 다음 단계로 넘어가는 경우가 많다. 하지만 디자인씽킹은 그에 앞서 두 가지 더욱 중요한 사전단계가 있다고 말한다. 바로 '발견하기''해석하기'이다. 디자인씽킹을 잘 진행하게 되면, 곧바로 아이디어 내기에서 나온 아이디어와 앞서 두 단계를 거치고 나온 아이디어는 분명히 질적으로 다르다.


'아이디어 내기'에 앞서 '발견하기' 단계가 중요한 이유는 우리가 어떤 문제를 맞닥뜨릴 때 거의 자동적으로 가지게 되는 '해결책 중심 사고'의 한계에서 비롯된다. 많은 경우 우리는 '문제-해결' 등식에 익숙해있고, 어떤 문제를 바라보면 그에 따른 '좋은 해결책'을 떠오르게 된다. 문제는 그 '좋은 해결책'(good solution)이 자신의 경험과 지식, 그리고 인지할 수 있는 관점안에서 '좋은'것이 될 수 있지만, 실제 솔루션이 적용될 맥락과 그 솔루션을 사용할 사용자나 수혜자, 고객에게는 좋은 것이 아닐 확률이 높을 수 있다. 이를 방지하는 여러 인지적 브레이크로는 어떤 해결책이나 모델을 만들었을 때 "개발자인 나라면 미칠 듯이 팬이나 오타쿠가 될 수 있는가?"와 같은 질문을 던져보는 것이다. 내가 고안한 '좋은 해결책'에 본인도 그닥 두근거림이 없다면, 다른 사람에게 전달되어도 큰 효용이 없을 확률이 높다. 좋은 의도(good intention)가 항상 올바른 성과로 이어지지 않는 것이 현실이다. 창업가의 세계에서 가장 동기부여와 브랜딩이 강한 부류는 '사용자 창업가'(user entrepreneur)인데, 바로 자신의 문제와 필요를 해소하면서 기업가가 된 부류들이다. 


디자인씽킹은 "내가 생각하기에 해결책은 이것이다"라는 프레임으로 접근하지 않는다. 디자인씽킹은 그에 앞서 '올바른 질문'(right question)이란 무엇인가를 먼저 살펴봐야 한다고 묻는다. 해결책을 혼자서 생각하지 말아야 하듯, 추후 해결책의 실마리를 가져다 줄 질문 자체 역시 가급적 다양한 관점과 이해관계가있는 사람들과 함께 이를 들여다봐야 한다고 말한다. 질문 자체가 잘못되어 솔루션 자체가 우스꽝스럽게 나온 사례를 우리는 너무나 많이 알고 있지 않는가? 일전에 군대 이등병의 폭력-자살문제를 해결하기 위해 나온 성급한 국방부의 대책 중 하나는 '이등병 호칭을 없애고 일병 호칭부터 시작함으로, 전우 사이에 있는 이등병에 대한 낮은 계급의식을 없애고 부대내 폭력문화를 예방하자'는 논리였다. "이등병이 겪는 다양한 군부대 내 폭력문제를 해결하기 위해 우리가 가질 올바른 질문은 무엇인가?"가 없이 단순한 문제-해결 등식이 적용되자 나올 수 있는 수준이 그럴 수 있다. 


따라서 디자인씽킹은 올바른 질문이 올바른 해결책으로 이어진다는 세계관을 가지고 있다. 올바른 질문도 처음부터 고안해내기 어렵다. 많은 질문들을 뽑아내며, 그 질문 중에 '올바른 질문'을 찾아가는 여정 자체가 바로 디자인씽킹의 핵심 프로세스인 셈이다. 


초반부터 디자인씽킹이 확장적 사고(divergent thinking)를 하는 이유는 다름아니라 바로 '올바른 질문'을 찾기 위한 다양한 관찰, 정보수집, 인사이트 도출을 위함이다. 처음에는 혼돈과 복잡함의 감정이 디자인씽킹에 참여하는 분들 사이에 공통적으로 나오는 감정들이다. 그런 감정들은 디자인씽킹이 제 궤도에 있다는 반증이기도 하다. 디자인씽킹은 '우리가 아는 사실을 확증하기 위한' 방법론은 아니다. 이를 위해서는 로지컬씽킹(Logical Thinking)이라는 관련해 강력한 다른 방법론이 있다. 디자인씽킹은 '우리가 알지 못하는 것을 찾아가는 흥미로운 탐색 여정'이다. 사안의 문제 자체를 이해하고, 해결책의 실마리가 보이지 않을 때, 다양한 관점과 수준의 이해관계자가 연계될 때, 제품이나 서비스 등 물질 단위의 혁신이 아닌 사용자 또는 수혜자 중심이 혁신이 필요할 때 디자인씽킹은 특히 요긴하게 사용될 수 있다.  


디자인씽킹을 실제 사회혁신 방법론으로 적용, 활용해가면서, 이를 역시 도입하고자 하는 다양한 기관-기업으로부터 교육 진행에 대한 의뢰를 받게 된다. 스탠퍼드대학교 d.School에 매년 직원을 선발해 고가의 디자인씽킹 훈련을 받고, 사내에 확산하고자 하지만 어려움이 있어 연락을 준 곳도 있었고, 어떤 곳은 디자인씽킹 관련 기관을 통해 교육을 진행했지만, 내용은 좋았음에도 직원들의 활용도에는 큰 도움이 안되었다는 피드백이 있었다.  


나 역시 초반에는 디자인씽킹의 방법론을 사례와 함께 충분히 전달했지만, 과정이 끝나면 디자인씽킹에 대한 수용도(acceptability)가 높아지는 것을 경험하기는 어려웠다. '디자인씽킹 교수법에 대한 디자인씽킹'이 필요하다는 것을 느끼게 되는 지점이었다. 이에 대한 솔직한 고민을 페이스북으로 나누자, 다양한 분들도 멋진 인사이트와 생각을 나눠주셨고(해당 분들께 다시한번 감사드립니다!), 적절한 때에 '디자인씽킹 교육을 위한 디자인씽킹 세미나'를 진행해봐야 겠다는 생각이 든다.






일단 "어떻게 하면 기업 직원이 자신의 업무에 디자인씽킹을 적용할 수준이 될 수 있도록 교육과 실습을 진행해야할까?"라는 관점으로 기존의 디자인씽킹 교육 접근법을 바꿔보고 실험해보기로 했다. 이전 진행했던 내용과의 큰 차이점으로는 '디자인씽킹 세계관' 과정을 약 1시간 가장 먼저 시작하면서 디자인씽킹이 왜 필요하며, 또 왜 어떤 맥락에서는 필요없는지부터 관점/시각화/실패에 대한 독특한 가치부여의 의미를 설명했다. 팀빌딩도 주어진 사람들끼리 수동적으로 만나기보단 각자가 선택하는 주제를 골라 다시 팀빌딩을 하고, 서로의 이름이 아닌 닉네임을 선택해 닉네임으로 서로를 호칭하며, 팀조장이 아닌 팀퍼실리테이터를 선정해 토의의 효과적인 운영을 설계했다. 또한 곧바로 '문제를 디자인챌린지'로 번역하는 HMW를 팀 곧바로 진행하기에 앞서, 개개인이 모두 자신의 문제를 가지고 실습해보는 개인별 HMW 연습시간을 적용해 개개인의 역량강화에 초점을 맞추었다. 그 후에 팀별 HMW를 진행한 결과 도출된 결과물의 수준이 확연히 예전과는 달랐다. 


또한 교재를 함께 읽고, 팀별로 소감을 나누는 방식으로 3회에 걸쳐 디자인씽킹 교재의 주요 내용을 함께 받아들이는 시간을 가졌는데, 한국적 문화에는 이러한 방식이 효과적일 수 있음을 발견했다.그 후 HMW에 대한 곧바로 현장 투입이 아닌 '조사준비' 단계를 통해 누구를 만나고, 어디로 가야하며, 무엇을 질문해야 하는지에 대한 사전준비를 진행하고, 해석하기 부분에서는 발견하고 느낀 점 모두를 포스트잇의 문장으로 생성해내는 시간을 갖도록 진행했다. 그리고 이에 대한 의미파악과 기회포착으로 이어지는 시각화 작업을 통해 다시 HMW를 좁히거나 재수정 등의 작업을 거쳐 본격적인 아이디어 도출 단계로 나아기는 지점을 도왔다. 한 대기업의 8시간 워크숍을 마치고 함께 진행한 디자이너에게 "어땠어요?" 물으니 "잘 진행된 것 같다"고 답해주었다. 나 역시 "현재까지 진행한 과정 중에 가장 결과물의 만족도와 수용성이 높은 기회였다"고 느꼈다. 실제 나온 결과물이 현업에 적용될 수준의 아이디어가 꽤 있었기 때문이다. 




디자인씽킹 워크숍을 진행하면서, 디자인씽킹 워크숍은 사실 디자인씽킹 퍼실리테이션 워크숍의 형태가 꼭 필요하다는 생각을 갖는다. 방법론을 알려주고, 이를 실습해보도록 돕는 것이 퍼실리테이션이 아니라, 디자인씽킹의 세계관으로 입문하도록 자연스럽게 대화를 나누고, 디자인씽킹이 가지는 '모르는 것을 찾아가는 탐험 여정'을 흥미롭고 두근거리게 안내하는 보이스카우트/걸스카우트 지도교사처럼, 너무 앞서지도 않고 너무 방관하지도 않으면서, 디자인씽킹의 여정을 시작하려는 분들에게 적시적소의 코멘트와 피드백, 코칭을 제공해줄 때 디자인씽킹의 만족도가 큰 영향을 받는다는 사실이다. 즉, 생각하는 것 이상으로 학습자와 퍼실리테이터와의 감정교류와 관계형성이 디자인씽킹 세계관으로의 입문에 영향을 준다. 학창시절, 어떤 선생님을 좋아해서 국사나 세계지리를 좋아하게 되는 것과 같이, 세계관에 대한 매력은 그 세계관을 지니고 활동하는 퍼실리테이터가 어떻게 '디자인씽킹을 실제 흥미롭게 활용하고 있는지'에 따라 달라질 수 있다는 점이다. 


퍼실리테이션에 따라 디자인씽킹 교육이 많이 달라질 수 있음은, d.School 과정을 들어도 언어와 문화 차이를 통해 퍼실리테이션의 도움을 많이 받지 못했음으로 이를 자신의 것으로 소화하고, 다시 다른 직장 동료에게 전파하는 것이 어렵다는 것이 이해가 될 수 있다.


HBR에 '디자인씽킹의 진화'라는 특집주제가 있다면, 이제 우리 스스로가 '디자인씽킹 교육의 진화'라는 특집주제를 마련해야 할 때가 되지 않았을까?  

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공유가치창출(CSV)에 대한 많은 논의들이 진행되고 있습니다. 한국에서는 기업의 사회적책임(CSR)과 단어의 유사성과 연계성으로 인해, 대체제와 같은 느낌의 논의도 간간이 듣고 볼 수 있습니다. 


공유가치창출은 재무적 가치창출을 포함한다는 점에서, 꼭 그럴 필요와 관점이 들어가지 않는 CSR과는 다르게 보아야 합니다. 비유하자면 태도와 신규 역량을 생각해보면, 기존 역량에 추가해 새로운 가치창출 역량으로서 신규역량은 CSV, 그리고 CSR은 태도라고 볼 수 있습니다. 태도가 좋지 않으면서도 신규역량은 강화할 수 있고, 마찬가지로 태도는 좋지만 신규역량은 약할 수도 있습니다. 가장 좋은 것은 좋은 태도와 좋은 신규역량을 같이 가지는 것일 것이다.


대한상공회의소 지속가능경영원의 요청으로 '공유가치창출과 기업사회혁신'에 대한 아티클을 완성했다. 내용 중 많은 부분은 현재 대기업의 공유가치창출 컨설팅을 진행하면서 활용하는 부분들이고, 실제 많은 기업들이 어떻게 하면 공유가치창출을 이룰 수 있는지를 1) 오픈이노베이션 관점, 2) 사회적기업 협업 관점, 3) 사내기업가정신 관점에서 풀어내고 있다. 


위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로 나아가기 위해 기업이 어떻게 사회적가치를 더욱 포용할 수 있을까? 미국 경제전문지 Fortune지가 올해 처음으로 Change the World 50 Companies(세상을 바꾸는 올해의 50대 기업)이란 순위를 시작한 것이 큰 시사점을 던져준다. 



공유가치창출과 기업사회혁신 


공유가치창출과 기업사회혁신_김정태.pdf


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2015년은 광복 70주년이자 유엔 창립 70주년이기도 합니다! 올해 유엔의 날을 기념하여, 유엔 커리어 박람회(UN Career Fair)가 진행됩니다. 


관심있는 분들은 아래 링크에서 정보를 확인하실 수 있습니다. 

www.un-rok.org/unday2015

 

이러한 박람회의 필요성을 느껴, 제가 유엔거버넌스센터에서 커뮤니케이션팀장으로 있을 때 기획해서 진행했던 'UN for You'(UN4U) 연례행사가 기억납니다. 2008년부터 진행됐던 행사를 통해 600명이 넘게 참여하고, 유엔 사무부총장님이 직접 참여해주시기도 했는데 이제 이러한 박람회가 더욱 확장되고 멋지게 진행되니 감회가 새롭습니다. 





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사회적 사내기업가정신 발굴과 육성

사회적 사내기업가란 기업 등 조직 내에 속해 있으면서, 사회-환경적 가치 창출을 통해 새로운 비즈니스 기회를 능동적으로 포착하고 실행하는 구성원을 의미한다. 기업의 공유가치창출(CSV)은 그동안 은행에 모아놓은 자산이 스스로 증식되거나, 관리 프로그램이 자동적으로 운영되면서 기회가 포착되거나 생성되지 않는다. 소위 돈이 돈을 번다라는 과거의 공식이 적용되지 않고, ‘소셜임팩트를 볼 수 있는 사람을 통해 공유가치창출의 기회들이 발견되게 된다


앞서의 오픈이노베이션, 사회적기업 전략적 협업 등도 모두 그 핵심에는 이를 받아들이고 수행하고자 하는 임원, 관리자, 담당직원 등 소셜임팩트를 이해하고 이의 가능성을 믿고 움직이는 사내기업가들이 존재했기 때문이다. 결국, 공유가치창출을 위해 기업은 어떻게 자사의 직원들이 스스로 가치를 경험하고, 이를 다양한 기업사회혁신의 기회로 삼도록 지원할 것인지를 고민해야만 한다


싱가포르에서 열린 사내기업가 포럼에 자신들의 임직원들을 큰 비용과 시간을 투자해서 보내 사내기업가정신소셜이노베이션을 함께 습득하도록 하는 글로벌 기업들은 공유가치창출을 만들어내는 핵심 인재들에 아낌없는 투자가 왜 필요한지를 알고 있다. 사내기업가를 통한 탁월한 공유가치창출의 사례를 우리는 포드 자동차(Ford)의 데이빗 버드쉬(David Berdish), 보다폰(Vodafone)의 수지 로니(Susie Lonie), 리바이스(Levis)의 폴 딜링거(Paul Dillinger) 등 많은 사내기업가들의 이야기를 통해 확인할 수 있다.



[참고자료] 진행했거나 진행 중인 개발협력 컨설팅 프로젝트가 현재 전 세계 70개국에서 640개 넘는엑센츄어 개발 파트너십’(Accenture Development Partnerships). 


세계적인 컨설팅 회사인 엑센츄어(Accenture)의 사내기업가정신 사례는 특별히 주목해볼 만하다. 컨설팅 회사와 같은 많은 지식기반 조직의 핵심 자원은 결국 인적 자원이다. 그런 면에서 우수한 직원의 비이탈률(retention rate)을 높게 유지하는 것이 모든 기업마다 겪는 도전과제다


엑센츄어의 집 블로크(Gib Bulloch)는 런던 지하철로 가는 길에 해외 봉사단체에서 국제개발 관련 컨설팅을 도와줄 비즈니스 전문가를 구하고 있다는 공고문을 발견했다. ‘국제개발에서는 왜 비즈니스 분야 전문가가 부족할까?’라는 고민을 갖게 되면서, 엑센츄어 차원에서 해외 원조기관에 대한 무료 컨설팅을 진행하기도 했다. 한번은 당시 엑센츄어 회장이 세계경제포럼(World Economic Forum)에서 발표할 자료를 요청한 가운데, 블로크는 위험부담을 무릎 쓰고 엑센츄어가 비영리단체 컨설팅 분야의 신사업을 런칭한다는 가상의 보도 자료를 회장의 발표자료에 포함시켰다. 포럼에서 발표 내용을 검토한 회장이 이를 수용하면서, 2003엑센츄어 개발 파트너십’(Accenture Development Partnerships)라는 컨설팅 자회사가 새롭게 시작될 수 있었다.


현재까지 해당 회사는 약 325억원 이상의 성과를 창출하면서 새로운 시장기회를 선제적으로 발굴할 수 있었고, 무엇보다 큰 성과는 직원들의 반응이었다. 직원들은 50% 가량의 급여가 줄어드는 것을 감수하면서도 일정 기간 해외의 다양한 국제개발 기구와 비영리단체를 컨설팅 하길 자원했고, 핵심인재의 이직률이 기존보다 평균 30% 이상 줄어드는 효과가 있었다. 특히, 연구결과에 따르면 엑센츄어 개발 파트너십에서 근무를 마치고 복귀한 직원들의 컨설팅 성취도는 더욱 높아진 것으로 분석되었다. 엑센츄어의 집 블로크 사례와 같이 각 기업들이 내부의 사내기업가들이 기존에는 존재하지 않았던 가치를 새롭게 발견하고, 이를 사업기회로 발전시키도록 도와줄 사내문화, 체계, 프로세스, 인센티브 등을 명확하게 한다면 공유가치창출을 위한 가장 확실한 준비가 될 것이다. 글로벌 금융회사인 바클레이스는 사내기업가 육성담당관’(internal accelerator)을 통해 사내기업가를 적극 발굴 지원하고 있다.


국내에는 삼성전자의 기여운 책임연구원 등 삼성의 직원들이 참여하여 진행된 태양광 발전 프로젝터 햇빛영화관 사례를 주목할 만하다. 삼성 내부의 TEDx 행사에서 발표된, 전기가 없는 말라위 마을의 이야기를 들었던 기여운 책임연구원은 삼성그룹 내의 동료들을 모았고 삼성전자 투머로우솔루션랩(Tomorrow Solution Lab)의 지원을 받아 10만원으로 작동 가능한 프로젝터 개발에 착수했다. 2013년 시제품은 에티오피아와 네팔에서 시범 적용되었고, 해당 결과물은 2013년 광주디자인비엔날레에 사회적 디자인의 모범사례로 초청 전시되어 10만 명 이상의 관람을 이끌어냈고, 2014년 서울디지털포럼에서는 따뜻한 기술로 국내외에서 호평을 받았다. 삼성 계열사가 햇빛영화관 영상을 채용설명회에서 사용할 정도로 햇빛영화관은 삼성이 지향하는 사람을 향하는 기술을 상징하는 공유가치창출의 아이콘 중 하나로 일반에 각인된 것으로 평가된다.

 

Social is Strategic

소셜임팩트를 추구하고 이를 비즈니스에 접목시킬 수 있는 것이 곧 전략이 되는 시대가 되었다. 비즈니스의 외부 사회-환경의 요소가 빠르게 변하거나, 전례 없었던 변화가 만들어지고 또한 변화의 복잡성과 가속성이 강화되면서 이러한 사회변화를 기업의 차별적인 경쟁력 강화, 새로운 시장의 구축, 혁신적인 가치제안의 도출로 이끌 수 있는 기업가적인’(entrepreneurial) 기업에겐 호재이기도 하다. 기업 자체의 혁신 기업혁신’(corporate innovation)이 곧 기업이 다양한 이해관계자에게 사회적인 가치를 제공하는 기업사회혁신’(corporate social innovation)으로 연결되고, 역으로 기업사회혁신이 기업혁신에 대한 단초를 제공할 수도 있다. 공유가치창출(CSV)은 주주와 이해관계자 모두의 필요와 기대를 감안해 기업혁신과 기업사회혁신을 모두 고민하고 실행해야만 하는 모든 기업에게 하나의 강력하고 명확한 길잡이가 될 수 있다. ()


* 연재를 기다려주시고, 읽어주신 모든 분들께 감사드립니다.* 


 

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사회적기업 전략적 협업

공유가치창출(CSV)을 이루기 위한 사회적기업 전략적 협업이란 이미 다양한 사회적 가치를 발견하고 이를 비즈니스 기회 연계의 선두에 선 소셜벤처와 사회적기업과의 협업을 통해 대기업 등이 기업혁신과 기업사회혁신에 필요한 인사이트와 기회를 함께 개발해가는 접근을 의미한다. 


파킨슨병은 전 세계 노년층 인구의 1%가 고통을 받는 질환이다. 파킨슨병 환자가 식사 시 손이 심하게 떨리는 수전증 등으로 대인관계와 자존감에 심각한 어려움을 겪고 있음을 해결하기 위해 소셜벤처 리프트랩스(Lift Labs)스마트스푼을 개발했다. 스마트스푼은 파킨슨병 환자들의 손 떨림을 정밀한 센서가 감지해서, 손이 떨리는 반대 방향으로 무게중심을 옮겨 손이 흔들리는 정도를 75% 가량 방지하는 특수한 보조장치이다. 비교적 작은 규모의 사용자 집단을 대상으로 혁신적인 기술을 개발한 리프트랩스를 구글은 2014년 인수하게 된다. 구글의 인수 배경에는 다양한 이유가 있었지만, 구글이 야심차게 준비하는 지능형 로봇을 구현하는데 있어 정밀한 수준의 로봇 팔이 구현되는데 필요한 기술을 리프트랩스의 스마트스푼에서 확보하기 위함으로 알려져 있다.   


[참고자료] 파킨슨병 환자들이 사용하게 되면 75% 이상 

손 떨림을 보정해주므로 삶의 질을 획기적으로 

향상시켜주는 스마트스푼. (출처: Lift Labs, 2014)

 


위의 사례와 같이 사회적기업 전략적 협업은 대기업이 새로운 분야에 빠르게 진입하기 어려운 특징 및 혁신적인 접근을 시도하기 어려운 다양한 구조적 환경으로 인해, 대기업 외부에 이미 존재하는 작고 혁신적인 조직(소셜벤처 및 사회적기업)과 함께 함으로 공유가치창출 기회를 자산화할 수 있는 장점을 제공한다. 이러한 접근은 특정 사회문제를 해결하는 경쟁력있고 혁신적인 제품이나 서비스를 보유한 소셜벤처와 사회적기업에게는 기존에 가능하지 않았던 사업고도화 및 규모화를 추진할 수 있는 기회이기 때문에, 사회적기업 전략적 협업은 대기업과 소셜벤처 등 모두 동반성장할 수 있는 전략이 될 수 있다.


한국의 경우 이랜드그룹이 공유가치창출 전략으로 소셜벤처 및 사회적기업과의 콜라보를 적극적으로 진행하고 있다. 예를 들어 이랜드그룹은 자사가 보유한 코코몽 캐릭터와 원단 제작 첨단기술을 활용해, 룸텐트(room tent)로 에너지절약과 가계 비용절감 솔루션을 제공하는 예비 사회적기업 바이맘(By Mom)캐릭터 텐트개발을 공동으로 추진하고 있다. 또한 그룹 내의 다양한 패션브랜드와 연계해 원단 재고를 활용, 의류, 패션 기반의 소셜벤처의 혁신적인 아이디어를 반영한 시제품 개발 및 상업화를 추진하는 소셜디자인 공모전’(가칭) 등을 기획하고 있다. 패션과 유통 등에 강력한 브랜드를 확보한 이랜드그룹이 사회적기업 전략적 협업을 통해 기업혁신과 기업사회혁신의 두 가지 목표를 함께 만들어가고 있기에 향후의 결과가 주목된다


(연재 계속)


* 전체 연재글은 필자가 대한상공회의소 지속가능경영원 요청으로 기고한 '공유가치창출(CSV)과 기업사회혁신' 원고에서 발췌했습니다.

* 첫 이미지 출처: The Social Intrapreneur: A Field Guide for Corporate Changemakers (필자 재구성, 2015) 

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